房企为了追求企业规模增长，热追一流人才，在业界稀松平常。

   还有一类房企发展遇到瓶颈时，公司上下期望有一个新的领路人带大家走出困境。现实中，确实有不少房企通过招人，获得了高速增长，摆脱了困境。不过也有一些房企招徕了一流人才，但这些人才没有实现华丽的转身，延续以往的辉煌，为新东家带来好的业绩，最终离开。

   这能怪个人吗，不尽然，公司也有很大的责任。具体来看，明源君认为一流人才做出三流业绩，主要有以下问题。

一流人才做出三流业绩

主要是存在错配、错认

以及天生的瓶颈问题

   老板不开心招了一流的人才做出三流的业绩，于员工而言，一流的自己做出三流的业绩，未尝不是一件很挫败和难过的事，没有哪个一流的人才愿意做出三流的业绩，但最后为什么出现这个结果，明源君认为主要有这三方面的原因。

1、错配：优秀人才和公司“门不当户不对”

人穿上不合尺码的鞋，终究走不好，走不长。公司招人亦是如此。

高量级人才和组织规模、成熟度不匹配

当房企规模很小、组织成熟度比较低的时候，刻意去吸引超高量级人才，成功概率不高。

比如前几年，某区域房企一举拿下top10房企的三员大将，期待三人带领公司走向全国。来了之后，老板充分授权，三人以合伙人的形式组成管委会，进行公司管理。但是过了三年，公司排位接连下降，最终三人纷纷离开该公司。

这三位大将不一流吗？绝对一流，他们虽在不同时期加入前东家，但在该房企跻身top10中功不可没，那为什么做不出业绩了。

这正如前几年中超，从欧洲五大联赛淘了少数几个世界级的球员，到中国来打球。但是一开练，发现他们和我们当时的整体球员水平差距甚远，好像是大学生和小学生在一起开练，完全不在一个频道上，打的不是一套拳，没法配合，最后只能分道扬镳。

人才和岗位不匹配，优秀的人没有放到合适的位置上

有的人擅于拿地，有的长于操盘存量项目，有的厉害在高周转，但是有的房企招人就看名气，没有做到合适的人才放在合适的位置上。

比如某房企战略上重视新业务如物流、新能源，却找个擅长于地产开发业务的大将，结果大将待了半年就走了，连同一起入职的五名高管也四零五散，连带影响了该房企新业务的市场占位。

文化和价值观不匹配

高周转和精磨产品，两者都没有错，但是放在一起，就有了矛盾。如果你家房企追求高周转，招来的一流人才执着于打磨产品，这就搞不好了。比如接盘某品质房企的的房企A，亟待追名次，高周转扩规模，但是品质房企向来产品至上，所以房企A接手之后，品质房企的一批老兵逐渐退出公司。

自身适应性不强，水土不服

明源君最近有听到一个朋友讲，我在上一家公司很OK的，公认的优秀。但是来了现在这家公司，自己俨然一个废物，工作表现很不佳，领导频频怀疑他的能力，他也开始怀疑自己了，他是真的不行吗？能进现在这家公司，不会差。为什么了？

仔细来看，还是有原因的。比如从管理制度来看。他之前那家公司属于典型的中央集权式管理体系，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行，他做好执行就行了。但是现在这家公司属于放权式，地区公司除了拿地，其他很多工作都是自己判断决定，需承担相应的压力，一时间很不适应。

2、错认：排名靠前的、学历高的都是优秀的

有的房企在选用人才时，盲目追求排名和学历。

比自己公司排名靠前的中高管都是优秀的

地产躺赚时代，有的中高管能力实际一般，但跟着火热市场行情，薪资职位水涨船高，拥有的能力并不胜任目前的工作。不过一些百强开外的房企老板还觉得这些都是香饽饽，抢着挖，很难讲，这样的“人才”能在淡市下做好业绩。

最近明源君在和一家50家房企老总交流时，他表示自己公司的一些中高层老员工，已经跟不上市场和公司的发展了，但又跟了自己十几年，现在开掉不近人情，最近他不愁了，几个中高层被百强开外的房企喜滋滋挖走了。

盲目迷恋“最优秀、最昂贵”，认为学历高就是好的

房企热追985、211很平常，但是有的公司过分迷恋高学历，片面认为高学历就能力强，潜力大。比如某房企热衷高薪招高学历人才，打算经过两三年的培养，让其在一个项目上独当一面。但据业内人士的反馈，给一个项目，培养的高学历人才基本上都干砸了，成功得少。

其实地产行业跟战场差不多，让一个高学历新兵跟着你上战场，看几年血流成河，就让他带兵上场干，可能他刚学会下场杀敌，还没学会运筹布阵，肯定慌。看别人怎么打，和自己想怎么打差距还是有的，不是学历就可以弥补的。

真正的将才都是从一场场小战役、中小战役、大战役中慢慢成长起来的。他既需要有超高理论素养，也要能贴身肉搏，排兵布阵。

3、天生的瓶颈：老板不放权，优秀人才不能携手共进

除了错配，有些原因是天生的瓶颈，比较难规避。比如以下四类：

公司管理方面，放权不够，老板事必躬亲

某房企老总事必躬亲，非常敬业，白天一开就是一天，还经常半夜开会，大大小小的会他都参加，其内部人士表示，小到每套房子的具体定价都亲自指示，项目开盘也参加。

从近几年其发展来看，该房企招了很多一流人才，老板还是那么辛苦，但是公司业绩却没能实现预期目标，还频频陷入经营危机之中。

相比之下，万科属于典型的放权模式。万科总裁郁亮主导万科之后，首先是向区域分公司放权，从拍卖土地到项目销售均由区域公司管控，用郁亮的话说，项目公司是球员，区域公司是教练员，总公司更像是裁判员。这一管理的好处是充分发挥区域员工的创造力与主动性。

又如业界有名放权高手阳光城，先后引入陈凯和“双斌”组合，助力其造就三年十倍的神话，以及如今的高增长。

公司积弊已久，短时间扭转全局，不容易

有的公司积弊已深，挖过来的一流人才走马上任，动作肯定会有，但很多问题无法短时间解决，还会引起一些不良反应，导致公司出现一些问题，这个时候，大佬们沉不住气了，我花了那么多钱，你竟给我整出个烂摊子。当事人心里也不爽了，你的破罐子，我已经尽力了，但就是个扶不起的阿斗。互相都有怨气，最终拍手两散，江湖不相见。

遇到淡季，再优秀的人也无力回天

遇到淡季，或者行情不好，任谁都没办法，天王老子都回天无力，这些跟公司和个人都无关。

地产下行，钱没有以前好挣，融资渠道又收紧，债期还逼近，一些房企，即便是有着极大人脉资源的房企CFO也很难快速带公司摆脱资金困境，迫于压力选择离职。

帕金森定律随处可见

之前明源君看到一个词：帕金森定律。大致意思是如果有一个管理者，目前手上的工作挑战很大。他可能有三个选择：自己做不了，申请离职；找一个能干的人来协助自己的工作；找两个不如自己能力的人来协助自己。

据调查，大多数情况下，管理者会选择第三种方案，找两个能力不如自己的人来当助手。

但同时问题也就来了，作为管理者你没有足够的能力完成这件事，还找了两个能力不如你的人协助自己，那么这两个能力不ok的人会找4个能力不如他们的人来协助自己，这样工作人员就增加了，组织效率低下了，每个人都很忙，但业绩却一般般。

找人才重在高匹配

要想合作愉悦

管理者和优秀人才都得突破瓶颈

市场行情不好，你没有办法解决，很难规避。企业老板不愿放权，不敢和优秀的人一起共事，这类吃了苦头也不是不能变通。其中人才的错配和错认通过适当的方法可以得到有效的规避。

1、解决错配关键在于，房企和优秀人才都得想清楚自己在哪，要干什么和怎么办

偶像剧里的灰姑娘变公主都是骗人的，现实中门当户对才是王道，房企招人也同样如此，需要解决好匹配性问题。

招高一到两个量级的人才相对容易、也最好用

如果我们用规模来相似代表组织成熟度阶段的话，对于30亿的房企，吸引3000亿房企的总裁很难，吸引来了也容易出现问题。300亿的房企，吸引到600-1000亿房企的高管却相对容易。所以房企招人，招高一到两个量级的人才相对容易、也更能发挥效用。

不同时期制定不同吸纳方案，定向挖人效果更好

一般说来，冲规模的房企大多正处于高速发展阶段，而且都有自己对标的房企，那么定向挖角效果更好。

比如万科的城市总经常被中小房企挖去当总裁，因为万科很多城市的销售额都可以做到一两百亿，相当于一家小房企的全年业绩，他们完全有能力带领中小房企做出更好的业绩。

对于想要弥补营销短板的房企，更青睐去挖融创的营销人才。而想提升产品力，绿城、龙湖的设计人才则是最佳人选了。

认可公司战略的人

之前我们有看到一些公司重金聘来的高管入职后又火速离职，大多是不认可公司战略。之前有个50强副总裁告诉明源君，到了他们这个层级，是否选择一个公司，更多考虑企业的长期发展战略及产品想法是否符合自身的诉求。若符合，他们才能更好实现自己职业理想。

人才也得增强自身适应性

去一家公司就职其实有点像谈恋爱，对方光好看、多金，还得合得来。不过事情总不会很完美，工作你刚好胜任，所以还是得有一定适应性。需要及时知识更新和能力提升，掌握业界变化风向。

比如未来房地产行业转型升级过程中，传统的开发模式会逐步转向运营模式，住宅建设转向服务配套，地产业务转向地产金融，这些你都需要及时适应，不然你做不出业绩，就会被淘汰。

2、建立清晰标准，精准挑选优秀人才

现实中，每个房企都会建立自己的人才素质模型，根据模型标准能精准甄别适合自家房企的优秀人才。

比如碧桂园在人才入职后，非常注重关键人才的选拨及培养。比如总经理班的选拔方式是先总部圈定候选人，再进行笔试，之后是面试，通过三层考核选拔出人才进行培养和任用。

3、要想突破瓶颈，老板和优秀人才都得有所为

不能一味喊“放权”，得看公司管理体系和职业经理人的成熟度

管理学鼻祖德鲁克认为，企业负责人事事亲为，不仅极有可能阻碍了属下能力的发挥，模糊了企业的经营焦点，而且还坏了自己身体。

但放权和集权各有优劣，不能一概而论集权就一定不行，放权就一定好。房企的放权程度的大小，与公司业务管理体系和职业经理人的成熟度高低是一个三角模型。

比如说公司管理体系成熟度高，职业经理人的胜任度高，就可以多放权，反之多放权有风险。

敢于和优秀的人同行

和优秀的人一起同行，可以降低沟通成本，能走的更远。

首先你需要看到别人的优秀，老觉得自己天下第一牛逼，别人都不行，这种人只能称为“孤才”，他会成功，但不会走得太远。

其次要有足够的胸襟，敢于和优秀的人一起同行，各自发挥所长。比如阳光城的“双斌”组合，过去在碧桂园，两人就配合的不错，现在在阳光城，两人依旧搭配的很好，吴建斌擅于财务和战略，朱荣斌长于总体管控，“双斌”组合帮助阳光城跨越千亿大关。

小结

   地产下半场，多家房企top20的老总均在公开场合表示，人才体系的建立，之后将更多倾向于内部培养，未来不会空降太多高管。

   比如泰禾老板黄其森近日提到，今后泰禾会加大校招规模，从内部推荐、内部提拔高层管理者。

   的确如此，房企发展到了一定规模，特别是过了千亿，急需增加内部人才培养比例，因为过了千亿，规模上可以稍稍松口气，但是如何布局发展多元业务，保持有利市场占位变得尤为紧迫。而这类经过公司系统培训和企业文化浸淫的员工，对企业的认同度更高，也更熟悉公司的发展脉络，更能匹配公司发展。

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