「我们太渺小，只能永远夹住尾巴去奋斗。」
40岁弃政从商做旅行社， 50岁做包机， 60岁做航空公司，他就是当选「改革开放40周年百名杰出民营企业家」的春秋集团董事长王正华。
作为中国首批民营航空公司领头人、低成本航空的缔造者，王正华与他的春秋航空一直被看成另类。有人评价，他用廉价侵蚀了市场；也有人说，他用初心打开了行业新格局。进取与保守、创新与专注、平和与野心、「抠门」与豪爽，这些看似矛盾的性格特征，在王正华的身上全都融合在了一起。
用生命在奋斗的王正华直言：只要政府敢批准，我就敢在飞机上卖站票，让农民工也能坐上飞机回家过年！
1975年， 31岁的王正华在上海市长宁遵义街道工作。这年，他经历了两件大事：一，因为对当时某造反派给出了「不得人心」的评价，进而错失了团中央储备干部的选拔机会；二，一次义务献血染上乙肝，差点要了他的命。
尽管如此，王正华依然勤奋工作，捡回生命的他在心里默默暗示自己，一定要在有生之年做件有意义的事情。
1980年，随着大批知青返城，已是长宁区遵义街道党委副书记的王正华接到一个任务——为返城知青解决工作。而这个任务最终也改变了王正华自己的人生。
借政策东风，王正华一口气办了汽车修理厂、客运公司、货运公司和旅行社等多家企业。「那个时候根本不知道什么叫产权，但我知道你拿谁的钱、谁就有资格来管你。我不希望婆婆太多，所以这些企业里没有一分钱来自国家投资，都是我们自筹资金。」
五年后，在机关与商业之间行走了几年的王正华突然决定：摘掉头上的公职「帽子」，专心致志搞经营。他觉得自己的急性子不适合从政，得罪人的事不知道该怎么弄，做企业感觉会更好。
彼时，春秋国旅是王正华创办的企业中业绩最差的一个，但领导只同意他带走这家公司。接手前，该旅行社还是个约两平方米的铁皮屋，被放到中山公园的门口，同行之间最瞧不起的就是它。
1985年夏天，王正华去了趟杭州，遇到一位青年老师。对方听完他的苦恼后，送了他一本《世界旅游业及其哲学》，并建议说：集团客户没有出路，散客游才是市场的主流。
将书翻了数遍后，王正华捕捉到一个关键——国外散客游占了 85% 的市场份额，而国内 90% 都是集体游。他敏锐地意识到：欧美的今天就是我们的明天。
回到上海后，王正华决定转型，专攻散客。他首先拼凑了 6000 元租下新的商铺门店，紧接着制定出「上海周边一日游、江浙三日游、海南岛七日游」等新奇的旅游路线，只要凑足 10 个人就出发！
结果在转型开业的第一天，就有50多人咨询， 1986年春秋旅行社营业额达到60万。
当国旅、中旅、青旅等其他旅行社模仿做散客时，春秋国旅就用电脑，率先实现信息化管理，完成营业网点的全国布局；当其他旅行社都模仿用电脑时，春秋国旅又想到总代理模式，然后吸引中小型旅行社加盟，自己只拿10%利润， 90%全返给代理商。
王正华把「老法师」打入冷宫，把工程师留下。「宁可业务放下，也要IT人才。」
而在管理机制上，国内旅行社通行的做法是水平管理，即导游掌握旅游链上的多种资源，大权在握致使违规行为屡禁不止。王正华则采用的是垂直管理，成立独立的导游、采购、旅游线路和监督等职能部门，结构上的调整加强了高层对各部门的管控。
1997年，春秋国旅在上海有50家门店，全国设有31家分社、 3000家代理商、 3000多个电脑网络终端，成为全国民营旅行社的第一品牌。
这时，经常「卡脖子」的飞机票成为制约春秋业务发展的最大瓶颈。有时候组团成功了，航空公司却说航班取消了，旅客就会找旅行社「闹」。王正华觉得「没有飞机不行了」。在进一步的调研中，王正华还发现许多人对机票的价格有意见，认为太贵了，所以不敢去远的地方旅行。
为了解决问题，机智的王正华想到了包机业务。那时候国航经常有座位空缺，他觉得太浪费了，要是能三五折买下该多好。于是王正华找到国航总部，对方最终同意了他的要求，但也提出了条件：每个月至少卖 5000 张票。结果，低价引爆的需求大得出人意料，每个月的出票量超过了2万张！
7年包机，春秋国旅累计包机3 架次，覆盖全国30余座城市，客座率保持在99.07% ，营业规模从4.1亿元到28.9亿元。
此时，一个堂·吉诃德式的梦想出现在王正华的脑海里：人人都能坐得起飞机。有人说他是「狂想派」，他明白只要打破航空专属少数人消费的樊篱，就能将其变成普罗大众的消费品，前提是机票足够廉价。
为此，王正华走遍了全世界，研究了许多国家的航空公司，最后找到春秋航空的目标，那就是连续30多年实现盈利的低成本航空公司——美国西南航空公司。
2004年春天，国家开放民航，鼓励民营企业加入航空大军。年届花甲的王正华，在一片反对声中创办了国内首家低成本运行的春秋航空。王正华给春秋航空的品牌定位为「草根航空」、「廉价航空」。
「机会是给有准备的人的，当我做包机业务的时候，我每个季度都会给民航总局写包机市场的简报，我不写那些空话套话，我只写一些实用的东西，并举出实际的案例，告诉他们，这么做可能更好。民航总局办公厅刚开始并没有在意这些简报，但后来，他们觉得这些简报还是有内容的，就开始转给局领导看。当年一共批准了3家民营航空，春秋航空就是其中之一。」
然而春秋航空与其他民营航空公司不同的是，它是唯一一家向民航总局提出差异化服务听证会申请的公司。
2005年7月18日，在民航总局同意其实行差异化服务之后，国内首家高举低成本航空旗帜的春秋航空终于飞出了第一个航班。 199元的特惠票、没有餐食提供的航班、客舱里的「提篮小卖」……春秋航空的一切都成为旅客和业界关注的焦点。更引人注目的是， 2006年12月底，春秋航空被曝出，因在上海——济南航线推出1元机票，济南市物价局向春秋开出15万元罚单。
王正华并不惊慌，他一边向民航总局和发改委做汇报，一边与济南市物价局沟通解释，最终得到了相关部门的理解，化解了这场危机。而春秋航空则借此成为了全国媒体「镁光灯」的焦点，更多的消费者认识了这家敢于推出「一元机票」的民营航空公司。
与此同时，一度高高在上的对手们再也坐不住了，纷纷起来指责王正华是价格屠夫，低成本运作实为低于成本运作，廉价航空就是恶性竞争。
处于风口浪尖、被对手口诛笔伐的王正华毫不客气地予以反击：你们说我噱头，那我说必须要这么做，卖不出去的票把它白白的扔掉？我就在济南卖一块钱了，这个不是我搅局，我生存在这个环境里，第一符合我的经济利益，第二让很多没有乘过飞机的人乘上飞机。
此后，其他航空公司对春秋进行了大规模的「价格围剿」。他们丢掉原有的目标客户，大肆抢掠低成本航空的旅客，并利用自己的市场和政策优势，竭力打压春秋。
除了争议，「身份」也是春秋与其他航空公司竞争的软肋。身为民营航空公司，他们一直在国有航空公司的夹缝中求生，捡拾人家不要的航线。比如上海至日本香川的航线，香川毗邻大阪，没有航空公司愿意进驻。
王正华的态度是：不抱怨、不放弃，寻找自己的空间。比如他们飞上海至茨城这条冷线时，用了不到8个月时间，不仅加密了原有的航班，还增开了名古屋、札幌、那霸等地方飞茨城的航线，业内人士说他们是「做大机场吞吐量的火车头」。
尽管困难重重，王正华还是在一片厮杀声中，交出了优秀的成绩单。 2008 年，在金融危机、燃油涨价、国有航空公司巨亏的形势下，春秋航空以年盈利 4500 万元位居行业前列。
事实证明，王正华的低成本战略绝不是空穴来风。春秋航空连续盈利的秘密在于实施「两单、两高、两低」策略，以及在此基础上通过运用自主营销渠道及对旅客差异化服务来节约成本，进而获得知名度并实现盈利。
「两单」指单一机型和单一舱位。春秋航空引进的机型统一为空客A320 ，只有经济舱，共180个座位。后来，王正华又将座舱后面的厨房全部取消，增加6个座位，打造186座的飞机。「两高」是指高客座率和高飞机利用率。大部分时间春秋航空的平均客座率高达95%以上；飞机利用率高达13小时，均居行业之首。「两低」则是指低营销费用和低管理费用，包括简化地面和客舱服务、减少免费行李重量、依赖春秋旅行社众多的网点订票、采用电话呼叫中心或网上直销而不依赖代理销售产品等。
为了节省开支，王正华取消了春秋航空的免费食品，要求机长能够尽可能飞得高一点，并自主开发独立的航空销售系统，摆脱中国航信的垄断，每年省去上亿元的开支。
在王正华的努力下，春秋航空的主营业务成本、管理成本、财务成本、营销成本分别比行业平均水平低62% 、 50% 、 60%和78% 。彼时，他放出狠话，「只要安全没问题，政府敢批，我就敢在飞机上卖站票。」
「竞争战略之父」迈克尔·波特曾说：总成本领先战略可以让公司所获得的较高的边际利润，重新对新设备、现代设施进行投资，从而保持低成本状态的进一步领先。
虽然王正华在公司一直倡导「抠门」文化，他常说的一句话就是，「钱一半是赚的，一半是省的」。但是，春秋航空再怎么节省，也不会削减三样——飞行安全、员工工资、培训。
「低成本和低安全之间没有必然的联系。对我们而言，安全是最大的效益，因此我在选择机型、硬件、机长、发动机等方面，都严格表示要最好的，以保证旅途的绝对安全。」
其次，员工是王正华最珍惜的伙伴，春秋航空飞行员的薪资要比其他公司高出20%以上，一般员工也比同行业公司高出10%以上。春秋航空上市时，他将70%的股份用股权激励的方式分给了公司的中高层管理者和骨干员工。
此外，王正华会给年轻员工很多成长空间。比如去新加坡开世界低成本航空年会，其他公司为了省钱，派一两名员工参加，他则派出二三十名员工，无论职位高低，有潜力的员工都去，让他们了解世界最新的思想和理念。
2015年1月21日，开飞十年的春秋航空登陆上交所，成为我国民营航空第一股，上市当天市值便突破500亿。
挂牌当日，打了43年太极拳的王正华率领着100多名员工同时也是股东，在上交所大厅里打起了太极。看似平静舒缓的一招一式，背后却深藏着岁月积淀下来的浑厚和深沉。对这个70多岁的老人来说，他的人生有着太多的「第一次」。这也是上交所有史以来，首次有上市公司表演团体太极。
多年来，民营航空难做，有的停航，有的国有化，有的被清算，唯独春秋航空，即便在银行命令禁止给民营企业贷款的金融危机时期，仍有国内外的银行抢着放款给它。
尽管身家百亿，但王正华对自己也是「抠门」至极。他的办公室面积不到10平方米，还跟公司的CEO共用一间。室内摆置的沙发是100元买进来的，已经用了20多年。王正华从不坐头等舱，只住三星级以下酒店。常年带着泡面，榨菜，高压锅出差。
「我一直保持比较健康的生活：钱用来干事业，吃饭在食堂，一个月几百到一千就够个人生活了。」
在退休之前，王正华每天工作12个小时以上。按照春秋航空内部的惯例，凌晨三四点左右，前一天的公司运营数据才会新鲜出炉，他总是第一时间就醒来查看数据并做批示。
王正华总说：要常怀感恩之心，善待每一个人。春秋航空的高层领导拿的是干部的平均工资，食堂里干部与员工一起排队买饭；下雨下雪大风天，所有干部全部到一线；最困难的时候，逢年过节都是领导顶在最前线。
2017年，「直到干到老年痴呆为止」的王正华将春秋航空交棒给了大儿子王煜，仅保留春秋集团董事长一职。交棒时，他给儿子留下了两句话，「不要急于创新，先传承；不要急于发展，先稳定。」
像大部分从高位上退下来的人一样，起初王正华并没有真正从内心接受退休这件事，他不知道自己接下来要干什么。
「白天睡不着，晚上睡不着，生理和心理上都很痛苦。一个从来不吃药不进医院的人，在那之后的每个星期都要去医院，每天吃大把的药，靠安眠药才能入睡。就这么过了一年。」
后来，王正华听了朋友的建议，决定去学唱歌、种树、做慈善……才变得快乐和充实起来。而在以前，他可能压根没有想过，自己有一天会喜欢上这样的生活。
「《道德经》里讲：治人事天，莫若啬。夫唯啬，是谓早服。一直到今天，不管做旅游也好，还是做航空，什么时候做得成功了，或者做了一点小的成绩，我们基本上没有什么很像样的庆祝，都认为不值得。我们始终感觉前路漫漫，还要艰苦探索。现在很多人的财富观，真是到了《红灯记》里鸠山所说：人不为己、天诛地灭的地步。我们赚的钱都流血流汗，每一分钱，如果上面没有春秋人的汗水，我都不要。」
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